Como praticamos gestão de riscos em nosso dia a dia? A falha no Metrô de São Paulo na manhã de ontem, dia 22 de janeiro, pode ‘transportar’ o exemplo da gestão de risco pessoal para o organizacional. Comparando nossa percepção individual como um escopo departamental e o que supomos ser a percepção da administração do Metrô como um escopo corporativo, enumeramos seguindo o diagrama da figura em Grafos GRI (*):
Sequência dos fatos numa percepção pessoal e individual
De manhã, foi noticiada velocidade reduzida nos trens do metrô (momento 1). A percepção pessoal e individual é de que em 99% dos casos a solução viria a tempo de eu partir para meu compromisso. Mesmo saindo mais cedo que o tempo habitual (momento 2), mais de uma hora e meia depois, a solução não veio conforme a fila dentro e fora da estação (momento 3), impedindo prever a hora que chegaria no destino. Por conta disso, liguei ao contato e transferi agenda (momento 4).
Percepção da administração dos trens, apenas como exemplo didático (5)
O risco em atrasar meu compromisso era apenas um (6) dentro de possíveis cerca de 3 milhões de deslocamentos (7) entre suas linhas (**). A consequência da lentidão nos trens possui uma enorme gama de causas possíveis, muitas das quais não detalhadas na mídia, mas fonte de estudo no seu mapeamento de riscos. No nível individual, ao menos conhecer antecipadamente sobre a lentidão na velocidade dos trens é suficiente para acionarmos nossos planos de contingência, ficando a divulgação da causa-raiz para efeito de transparência pública, afinal nós como passageiros não temos atuação sobre tal causa.
Isso nos leva a algumas reflexões e analogias:
Probabilidade de risco departamental baseada em dados não documentados e limitados
Tal como nós, um departamento possui cultura e informações restritas ao seu escopo de atuação, muitas vezes apenas de forma intuitiva, não estatística e restrita à lembrança. A amostragem depende exclusivamente dos fatos vivenciados, pois na correria do dia a dia, não é prioridade do departamento registrar tais fatos. Lembrança costuma ser seletiva, considerando as mais relevantes e/ou recentes, com clara perda de informações das demais.
Prioridade do departamento é acionar planos de contingência
Com horizonte de tempo e responsabilidade na execução de determinadas atividades dentro de um processo, um departamento tem autonomia e experiência para acionar seus planos de contingência dentro de seu âmbito de atuação, mesmo que intuitivos e não documentados. A prioridade é contornar e concluir a execução da atividade.
Planos de contingência não documentados
O acionamento da contingência, muitas vezes, depende da iniciativa, experiência e autonomia de colaboradores. Sem ser documentado, ao depender de sua lembrança ou ainda no caso de rotatividade, essa cultura se perde, prejudicando a curva de aprendizagem e melhoria contínua.
Evidências de incidentes e quase incidentes não registrados
Se fossem registrados, dariam subsídio ao estudo de probabilidades de reincidências.
- Os quase incidentes, na maioria dos casos, são ignorados por terem contornado o resultado adverso. Mas essa contingência pode passar a ser atividade rotineira, com provável perda de tempo ou qualidade no processo. Seu acionamento pode não constar do levantamento de incidentes, dando a falsa impressão de que há baixa ocorrência de incidentes, que na realidade estão sendo contornados.
- Estimular o registro de incidentes é um desafio, pois culturalmente dá impressão de autodenúncia, além de ser um tempo a mais dispendido sem agregar nada à sua atividade-fim. O esforço deve ser no sentido de oferecer a visão integrada e os objetivos corporativos desse registro na busca de maior colaboração.
Diferentes escopos, mas integrados e partindo de causas raízes
O artigo 8º da resolução 4.557/17 do Banco Central (***) cita “Devem ser disseminados ao pessoal da instituição, em seus diversos níveis, inclusive aos prestadores de serviços terceirizados relevantes, com linguagem e grau de informação compatíveis com sua área de atuação” e sugere que a base de informações deve ser única e ao mesmo tempo restrito e suficiente para cada nível hierárquico. Analogamente:
- Quanto à gestão de risco departamental (1), sua prioridade será acionar um plano de contingência para garantir a execução de suas atividades. Também espera-se contribuir no registro de incidentes e quase incidentes identificados, mapeando sua percepção aos riscos pelos quais é afetado.
- Num mapa de risco corporativo, os riscos departamentais devem constar combinados entre si e/ou com os demais riscos corporativos. Sugerimos na forma de causa e efeito da abordagem Grafos GRI (*), de forma que eles ‘pesem’ dentro do risco total. Mas face à diversidade e recursos limitados, podem não ser priorizados, pois dependem da integração com os demais riscos e os objetivos da organização.
Segunda linha de defesa e apetite pelo risco
A segunda linha de defesa não ligada diretamente às atividades primárias da Cadeia de Valor possui essa visão de conjunto, autonomia e isenção para visualizar o risco sob ótica corporativa. Ela também terá condições de identificar riscos transversais (****), isto é, riscos comuns a vários departamentos que desconhecem haver repetição entre eles. Alguns riscos departamentais estarão mapeados como altos e mesmo assim sem plano de mitigação algum: seu apetite ao risco será provavelmente alto também, pois pode haver outras prioridades corporativas a serem atendidas. Mas deve contar com um plano de contingência previsto e registro de seus incidentes e quase incidentes a fim de sua reincidência frequente pautar uma repriorização orçamentária.
Aculturamento em riscos
Ao produzir software nessa linha de melhoria de processos e controles, certamente engrossamos os esforços prioritários no aculturamento de riscos, melhoria de processos e controles. Buscamos a partir do cotidiano, demonstrar que a gestão de riscos é um processo que praticamos na vida pessoal: obtemos informação, prevemos cenários para decidirmos no presente em função de probabilidades futuras mediante determinados apetites aos riscos. Até coletamos evidências quando convém (muitos tirando fotos da estação, provavelmente para evidenciar o motivo dos atrasos aos seus chefes). Nada mais justo que transportar essa ideia às organizações, que por sua vez, dependem essencialmente da colaboração de seu capital humano.
Afinal, além de capital, tecnologia, processos, insumos, entre outros, um CNPJ é, acima de tudo, um conjunto de CPF’s.
Um bom final de semana a todos (antecipado em São Paulo pelo aniversário da cidade).
Yoshio Hada
(*) Nossa abordagem para representação de gerenciamento de riscos integrados (GRI). Primeiro de uma série de artigos sobre essa abordagem em http://www.b3bee.com.br/site/2018/04/07/resolucao-4-557-modelagem-e-identificacao-de-riscos-integrados-parte-1/
(**) Estatística da demanda de passageiros do Metrô de São Paulo por estações em https://transparencia.metrosp.com.br/sites/default/files/Entrada%20de%20Passageiros%20por%20Esta%C3%A7%C3%A3o%20-%20M%C3%A9dia%20dos%20Dias%20%C3%9Ateis%20-%20Janeiro%20-%202018.pdf
(***) Resolução 4.557/17 – Gerenciamento integrado de riscos
(****) Conceito apresentado no evento da ENAP (Escola Nacional de
Administração Pública): http://www.enap.gov.br Vídeo
no link https://www.youtube.com/watch?v=Qvc-PoPxNyQ&t=7809s
ou nosso artigo http://www.b3bee.com.br/site/2018/01/11/resolucao-4-557-gestao-de-riscos-no-banco-central/
Gestão Integrada de Riscos no Banco Central: https://www.bcb.gov.br/htms/getriscos/Gestao-Integrada-de-Riscos.pdf
Apresentações Power Point (em PDF) no link http://bit.ly/2vZx2rn
ou links https://pt.slideshare.net/CgceEnap/apresentao-francisco-eduardo-de-holanda-bessa
https://pt.slideshare.net/CgceEnap/apresentao-isabela-ribeiro-damaso-maia
Todas publicações em http://b3bee.com.br/site/publicacoes/