Quanto menos formalizado um processo, maior a necessidade de micro gerenciamento. Orientando quais procedimentos adotar, decisões com grande potencial de repetição já são previstos com seus respectivos critérios definidos, de forma que não é necessário recorrer aos gestores a cada nova recorrência. Conforme a numeração da figura:
1 – EUquipe: para que processo?
Trabalhando sozinho, todo histórico (passado), planejamento (futuro) e forma de execução (presente) está na sua cabeça. Não há prioridade em formalizar e documentar nada, pois não há com quem compartilhar. Também há total flexibilidade mediante cada diferente caso, mas também total dependência dessa única pessoa. A tomada de decisões depende apenas de suas únicas convicções e conhecimento, gerando rapidez e no máximo o ‘tico e teco’ se gladiando (ou digladiando, ambos termos existentes) dentro da própria cabeça. Por outro lado, a fraqueza é depender exclusivamente de uma única visão de mundo, sempre enviesada e restrita às experiências e lembranças seletivas de uma só pessoa.
2 – Chefe: ‘Reproduzam exatamente do jeito que falei’ gera o micro gerenciamento.
Na expansão da organização ou departamento, ao envolver outras cabeças, tanto para execução como decisão, um mínimo de protocolo de convivência, tarefas e rotinas deve ser compartilhado, a fim de evitar dupla execução do mesmo assunto ou falta de execução por cada um acreditar que ‘alguém está fazendo’ (o ‘deixa que eu deixo’).
Por conta dessa delegação de tarefas, em geral passada apenas verbalmente com todas suas vulnerabilidades (*), a execução de tarefas necessita ser monitorada sob ‘rédeas curtas’ pelo gestor. Durante esse monitoramento, o gestor pode exigir uma execução à risca da maneira que ele estava acostumado a fazer, acreditando ser a melhor forma. Tendo de continuar tomando até pequenas decisões em novas situações ou relembrando detalhes ao colaborador a cada nova reprodução de fatos repetitivos, o gestor começa a micro gerenciar pequenos blocos de tarefas. Ou então, diferentes tomadas de decisão sem explicação dos critérios por conta da urgência em resolver o novo caso deixam o colaborador mais refém ainda da intervenção desse gestor.
Cada colaborador se torna mais uma ‘mão’, limitado a reproduzir a forma de trabalho ‘falada’ dentro de seus mínimos detalhes de execução e avaliados em função desse total alinhamento à ‘forma de executar’ do gestor, sem espaço para melhorias.
3 – Líder: ‘Dentro de determinadas políticas internas, atinjam o resultado esperado. Mas se precisar, me acionem para decidirmos juntos’.
Ao formalizar um processo, mesmo que seja inicialmente apenas um ‘check list’ de alto nível com gradual evolução de detalhamento, os colaboradores possuem clareza ‘do que’ e em ‘qual sequência’ proceder sobre atividades e situações repetitivas. Com um processo formalizado e transparente, conhecerão de forma rápida quais tarefas desempenhar e a dependência entre setores e colaboradores (até entender dificuldades da área anterior envolvida no processo para cumprir prazos e da próxima em cobrar-nos prazos).
O gestor não necessita mais monitorar a execução detalhada, pois já se espera seguirem um roteiro previamente formalizado. Passará a monitorar o resultado dessas execuções em reuniões periódicas com os envolvidos.
Cada colaborador, dentro dos procedimentos conhecidos, poderá provocar melhorias internas, desde que atinjam os objetivos propostos. Como o processo está transparente a todos, também é possível sugerir sua melhoria em prol da organização, uma vez que permite o estudo prévio de cenários com ampla contribuição: todo jogo transcorre melhor se as regras são previamente discutidas, estudadas e estabelecidas.
4 – Automação: eficiência na execução, monitoramento impessoal e tempestivo libera tempo para gestão
A revolução industrial, produção em série e robotização em alta escala focou em substituir tarefas físicas repetitivas por meios mais eficientes de execução em processos ‘de fábrica’. Idem para mecanização na agricultura. Atualmente, a automatização em processos ‘de escritórios’ visa substituir tarefas intelectuais repetitivas e com decisões previsíveis para que o esforço humano seja direcionado à gestão de eventos de exceção, entendimento do contexto e planejamento.
Além da maior eficiência e documentação (afinal utilizar um sistema por si só já exige um processo), também há benefícios no monitoramento dessa execução que passa a ser impessoal, transparente e tempestiva. Impessoal porque não é mais ‘fulano’ ou ‘beltrano’ que solicita o ‘status’ de um projeto ou uma tarefa, e sim o sistema que representa ‘a organização’. Transparente porque esse ‘status’ estará disponível para consulta por todos, principalmente pelos níveis hierárquicos superiores. E tempestiva porque qualquer gestor não necessita de uma reunião para consultar esse ‘status’: pode consultar a qualquer momento essa situação em tempo real.
A intenção, no ‘frigir dos ovos’, é aumentar a eficiência e qualidade da execução por meio do monitoramento (presente), liberando tempo para gestão entender o contexto pela análise de sua base de dados (passado) e poderem considera-los no planejamento (futuro).
Nesse sentido, ficamos à disposição para contribuir com nossos produtos.
(*) Tratamos do treinamento verbal não documentado no artigo http://www.b3bee.com.br/site/2018/10/03/resolucao-4-557-mitigacao-de-risco-com-mapeamento-de-processos-grafos-gri/
Yoshio Hada
Sócio administrador da B3Bee Consultoria e Sistemas, licenciando sistemas de automação em conversão de layouts (exportação de arquivos para matriz internacional e geração de demonstrações financeiras), controle de prazos e limites regulatórios para instituições financeiras.